4 propositions pour faire voler en éclat le plafond de verre

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4 propositions pour faire voler en éclat le plafond de verre

Si l’on peut se féliciter de la mise en place de politiques d’égalité formelle qui mènent à une plus forte féminisation des organisations, cette féminisation n’est pas homogène selon le niveau où l’on se situe dans l’organisation. En France par exemple, 45% des cadres sont des femmes dans l’administration mais seulement 25% dans le privé. Cependant, les femmes occupent plus souvent des postes d’expertise plutôt que des postes d’encadrement. Il faut donc dépasser cette étape de l’égalité formelle pour développer de nouvelles politiques qui permettent l’égalité et la mixité à tous les niveaux des organisations.

1)   Mener des politiques de discrimination positive

La vision de la famille prédominante fait que les femmes ont plus rarement un conjoint qui accepte de travailler à mi-temps ou de s’occuper des tâches domestiques pour les laisser développer leur carrière que l’inverse. De plus le caractère endogame des unions fait que les femmes qui aspirent au top management sont plus susceptibles d’épouser des gens du même milieu. Autocensure et peur de dépasser le conjoint vont mener à une limitation de leur trajectoire de carrière. Par ailleurs, si la charge de travail est la même pour les hommes que pour les femmes, on attend plus régulièrement des femmes qu’elles s’occupent de tâches domestiques, en particulier des enfants ce qui représente une charge supplémentaire que les hommes n’ont pas.

Pour éliminer ces biais, des politiques de discrimination positive devraient être mises en place, tant en entreprise que dans les organisations publiques. En particulier elles permettraient de rééquilibrer le coût social des sacrifices qui doivent être faits pour accéder aux plus hautes responsabilités.

2)   Capitaliser sur les success stories

Le niveau de formation et le milieu d’origine impactent la perception que l’on peut avoir de son propre travail : être issu d’un milieu favorisé donne une aisance sociale et la capacité à se distancier de certaines normes qui peuvent exister dans les organisations. A l’opposé, venir d’un milieu plus défavorisé va renforcer le conformisme aux normes des organisations et va pouvoir générer un sentiment d’illégitimité ou d’incompétence lors de l’accès à des positions exigeantes. Ce dernier point se révèle particulièrement vrai pour les femmes.

Capitaliser sur les success stories permettrait aux femmes de gagner en confiance et de moins s’autocensurer. De plus, mettre en place des formations spéciales pour limiter l’autocensure en améliorant la confiance en soi permettrait d’augmenter la représentation des femmes dans le top management.

3)   Faire évoluer le caractère genré du travail

Dans le secteur privé comme dans le secteur public les emplois occupés conservent un caractère genré : aux hommes la direction financière et la direction des systèmes d’information, aux femmes celles de la communication et des ressources humaines. Ce phénomène est également patent dans l’administration : les ministères les plus prestigieux sont aussi les plus masculins (le Ministère des Finances par exemple) quand les ministères sociaux sont plus féminins et moins prestigieux. De plus en raison de divers mécanismes d’assignation et d’orientation, les femmes sont plus régulièrement orientées vers les postes d’expertise plutôt que vers les postes d’encadrement.

Ce double phénomène est crucial dans le sens où il perpétue des stéréotypes et empêche l’apparition de « roles modeles ». De plus, la faculté à encadrer étant vue comme plus importante que les compétences d’expertise, cela impacte fortement les trajectoires de carrière. Il faut donc travailler à féminiser les appareils de façon homogène et diminuer les ilots genrés, tant sectoriels que hiérarchiques.

4)   Changer les critères d’évaluation

Il existe dans beaucoup d’organisation des politiques d’identification et de développement des « hauts potentiels » qui auront la possibilité de devenir manager selon un parcours plus rapide. Cependant, ces politiques souffrent malheureusement souvent d’un fort biais de genre, tant dans les critères de détection que dans les processus de sélection et les qualités attendues. Ces programmes vont avoir tendance à reproduire ces stéréotypes qu’ils ambitionnaient de combattre.

Par conséquent, il faut veiller lors de la définition des critères d’évaluation de la performance à ne pas adopter une vision genrée. Les compétences managériales doivent s’apprécier dans un cadre plus large qui permette l’expression de différents types de gouvernance et laissent leur chance à tous de façon équitable et égalitaire.

En conclusion, les politiques de mixité au travail doivent donc s’inscrire dans un projet de société plus large qui définit une nouvelle vision du succès qui dépasse cette forme d’héroïsme viril qui obsède notre société. Ce nouveau modèle reposerait sur la capacité qu’ont les gens à travailler ensemble et à réussir en équipe, au-delà du genre ou d’autres critères stéréotypiques.

 

Cet article se base sur une lecture critique d’une étude de Fiona Mackay et R. A. W. Rhodes. Si cette étude portait principalement sur la représentation des femmes dans les organes de direction du gouvernement britannique ses conclusions peuvent être généralisées à d’autres organisations.

Nicolas Vogtenberger

Pas révolutionnaire mais égalitaire, grandir entouré de sœurs et d’un frère m’a toujours fait ressentir les inégalités comme une totale aberration ! Délibérément optimiste (souvent à l’excès…), j’espère que nous saurons construire une société plus juste et égalitaire via notamment le numérique, les réseaux sociaux et les nouveaux outils collaboratifs – même si j’adore aussi les livres et le papier !